Innovar, cambiar y crecer: las claves para competir en una Argentina que obliga a reinventarse

Resumen para apurados

Después del coffee break, más de 500 personas tomaron sus lugares cuando comenzó la mesa sobre competitividad de Liderando Futuro. Sobre el escenario coincidieron tres recorridos: una extenista que trajo McDonald's a Tucumán, un empresario que convirtió los cascotes de una demolición en materia prima y el fundador de una plataforma que quebró cuatro veces antes de expandirse por América Latina.

Mercedes "Mecha" Paz, Miguel Ippolito y Dan Nativ llegaron desde mundos distintos, pero sus historias se encontraron en una misma pregunta: cómo crecer cuando el contexto obliga a cambiar.

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Paz comenzó por su salida del tenis profesional en 1998. Había soñado con competir desde Tucumán, en una familia donde el deporte no era considerado una profesión. Llegó al puesto 27 del ranking mundial y se retiró a los 32 años, con una certeza: no quería seguir viajando y deseaba volver a la provincia.

La transición fue rápida. En septiembre dejó el circuito y al mes siguiente ya se preparaba para abrir la primera franquicia de McDonald's en Tucumán.

"Decían que no iba a poder competir con el sánguche de milanesa. Bueno, uno como deportista dice: 'Voy a demostrar que sí voy a poder'", recordó.

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El alto rendimiento le había enseñado disciplina, constancia y trabajo en equipo. Esas herramientas pasaron de la cancha a la empresa casi sin escalas. El primer local abrió en 1999. Actualmente, la operación cuenta con cuatro restaurantes, tres centros de postres y más de 280 colaboradores.

"Soy la cara visible de una marca, pero hay un tremendo equipo por detrás", remarcó. En 2020, la franquicia fue reconocida como la mejor del mundo. Para la extenista, el premio fue el resultado de un proceso y no una meta perseguida desde el primer día.

La transformación de Grupo Mitre comenzó con algo que se acumulaba después de cada demolición: los cascotes. Ippolito contó que, cuando ingresó a la empresa fundada por su padre, proponer cambios no era fácil. Lo que siempre se había hecho parecía ser, por definición, la forma correcta.

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La segunda generación buscó conservar el propósito de la empresa, pero también abrir nuevos mercados. La respuesta apareció al observar qué hacían compañías de otros países con los residuos de la construcción.

"Vimos que empezaban a convertir lo que era un residuo en una materia prima. Dijimos: 'Por acá'", relató.

La decisión implicaba comprar tecnología sin clientes asegurados y sin certezas sobre el resultado. "El Excel no daba", admitió. Aun así, avanzaron. Primero  aprendieron a procesar el material y después convencer al mercado de que podía volver a utilizarse.

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La apuesta terminó dándoles una ventaja: fueron pioneros en el reciclaje de residuos de construcción y demolición. Los viajes y las competencias internacionales, en Estados Unidos, ayudaron a medir la distancia con empresas de mayor desarrollo tecnológico.

La primera experiencia fue contundente. "Éramos como los Picapiedras contra los Supersónicos", comparó. Participaron, perdieron y volvieron a intentarlo hasta competir de igual a igual con compañías internacionales. Para Ippolito, viajar fue una manera de "tomar un avión al futuro" y regresar con ideas aplicables al negocio.

Nativ llevó el tono más descontracturado de la mesa. "Quién por Mí" conecta a trabajadores independientes de más de 380 oficios con personas, empresas y gobiernos. Además, acompaña procesos de formalización, bancarización, contratación de seguros y acceso a planes de salud.

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La plataforma no cobra comisiones ni suscripciones a los trabajadores. Ese modelo la obligó a buscar otros caminos para sostenerse y a trabajar con organismos públicos. En menos de un año pasó de acuerdos con cuatro gobiernos a más de 420.

Pero antes de esa expansión hubo cuatro quiebras. El proyecto nació en 2019, se quedó sin dinero pocos meses después y volvió a atravesar la misma situación al año siguiente. Luego llegó la pandemia, con un impacto directo sobre quienes vivían de los oficios.

"Recontracagarla no nos define. Lo que nos define es lo que hacemos el minuto después", afirmó.

Durante una de esas crisis y por pura impulsividad se tatuó el logo de la empresa y una frase: "Intentá de nuevo, fracasá de nuevo, fracasá mejor". Según explicó, unas 360 iniciativas intentaron resolver un problema similar en Latinoamérica durante la última década, pero solo ocho continúan activas.

Hoy la plataforma tiene presencia en Argentina, Guatemala, El Salvador y México. El recorrido, sin embargo, quedó lejos de una historia prolija de éxito: tuvo falta de dinero, cambios de modelo y decisiones tomadas cuando abandonar parecía una opción razonable.

La mesa cerró sin una fórmula única. En los tres casos, la competitividad no consistió en hacer más de lo mismo, sino en mirar de otra manera aquello que ya estaba delante.